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Le Case Management pour adresser la complexité de l’entreprise digitale

L’entreprise digitale et le risque de complexification du Système d’Information

La transformation digitale de l’entreprise se traduit par l’irruption de technologies numériques dans l’environnement de travail, ouvrant de nouvelles possibilités de collaboration entre les participants internes et externes à un même processus. Aujourd’hui, chacun interagit avec un fournisseur, un prestataire de service, un collègue, une administration via différents moyens de contacts – courrier électronique, formulaire web, discussion instantanée, application mobile – selon ses préférences, ses habitudes, son équipement, et selon le moment choisi pour l’interaction (il peut même les combiner pour une expérience utilisateur optimisée).

Mais l’adoption de médias modernes de communication, web ou mobile, ne suffit pas à répondre aux défis de la révolution numérique. Il faut aussi que les processus prennent en compte la diversité des modes d’interaction, et que les organisations et modes de fonctionnement s’adaptent aux besoins de plus en plus personnels et changeants des clients.

Ce phénomène n’est pas le monopole de secteurs comme le commerce, la banque ou les services, déjà préparés depuis longtemps au web, à la dématérialisation des actes de gestion, et aux objets connectés (vente en ligne, billet de train électronique, badge de télépéage d’autoroute, carte ticket-restaurant…). Le secteur industriel est aussi largement touché : dématérialisation des remises d’ouvrages sur les chantiers, automatisation des entrées et sorties de stock en entrepôt, etc.

La transformation digitale n’est donc pas uniquement une question d’adoption de nouvelles technologies. Elle apporte son lot de changements faisant apparaître de nouvelles opportunités ou exigences dans la façon de s’échanger et traiter l’information, de collaborer ou partager le travail.
Ces changements entraînent une complexification de l’activité de l’entreprise et de son pilotage. Là où hier les choses étaient claires et bien rodées, sur qui fait quoi à quel moment et avec quel résultat, la transformation digitale apporte, au travers de la contraction du temps et de l’espace, au travers de la dématérialisation toujours plus poussée et de l’adaptation permanente des modes opératoires, un sentiment de complexité qui s’accompagne d’un risque de confusion voire de perte de contrôle.

La nécessaire collaboration entre applications et entre acteurs

Face à cette complexité, le SI doit réussir à combiner des applications variées et à impliquer des acteurs différents. On a besoin d’intégrer des flux de travail (courrier, formulaire web, message électronique), d’accéder à des ressources documentaires, d’affecter l’activité à des collaborateurs en fonction de l’organisation, des compétences et des disponibilités, de tenir compte des règles métiers portées par les applications de gestion, le tout, en suivant des modes opératoires qui deviennent nativement instables.

Ce n’est pas un outil pour automatiser leur processus que les métiers réclament. Ils savent très bien gérer leur affaire sans devoir entrer dans un outil structurant, voire contraignant ; et la variabilité des manières de dérouler leur processus est trop importante ; sans compter l’indispensable réactivité qu’ils veulent conserver pour répondre aux exigences de leur marché.

Lorsqu’une situation exceptionnelle ou non prévue se présente, les acteurs veulent prendre la main et ajuster le déroulement de leur processus, par exemple en missionnant un acteur d’une nouvelle tâche, ou en court-circuitant certaines étapes. Dès qu’on se trouve avec un nombre élevé de scénarios alternatifs, l’approche strictement BPM est impuissante, la complexité d’implantation devient trop importante, et, pire, la réactivité pour adapter la solution devient insupportable.

En fait, c’est de collaboration dont on a besoin, entre les participants au processus, bien sûr, mais aussi entre les applications : les « legacy systems » qui assurent l’ossature du socle de gestion des entreprise, les applications métier, plus récentes, plus spécialisées, et parfois plus exotiques sur le plan fonctionnel ou technique (espaces clients, outils spécialisés pour les échanges B2B, open services, etc.).

On parle bien de collaboration : il ne s’agit pas seulement de s’échanger des données entre applications, mais de « travailler ensemble » avec intelligence. Ce besoin de collaboration est difficile à satisfaire car il va parfois au-delà du simple besoin d’orchestration : les règles de gestion sont mouvantes, les situations métiers sont multiples et parfois non déterministes. D’ailleurs la plupart des applications métier historiques (legacy), un peu rigides, ne sont pas, par nature, ouvertes aux exigences d’agilité d’un paradigme digital. Ceux qui ont travaillé avec un ERP savent de quoi nous parlons.

Le Case Management, agent de simplification

Le Case Management, comme nous l’avons vu dans un précédent article se positionne comme un nouveau type de solution pour les domaines métier où l’activité s’avère difficilement prévisible et nécessite d’adapter le processus nominal à pratiquement chaque situation qui se présente.

Tous les déçus ou sceptiques des solutions classiques / traditionnelles de GED ou de BPM trouvent dans le Case Management une alternative crédible pour outiller leur gestion d’affaire ou de dossier, ni totalement documentaire, ni purement déterministe, dédiée au partage d’information et à la collaboration, en permettant le suivi et le pilotage. Un outil nouveau, pas si révolutionnaire que ça, qui ressemble à un réseau social et qui permet de travailler à un résultat / une œuvre collective avec un minimum de cadre procédural et organisationnel.

Plutôt que d’apporter une réponse sophistiquée à un besoin qui se présente comme complexe, on essaie de simplifier le besoin. En fait, pour un domaine d’activité qui s’avère complexe du point de vue des processus, peut-être l’approche processus n’est-elle pas la bonne manière de l’appréhender. Si la gestion d’un dossier ou d’une affaire apparaît difficile à traiter par l’approche processus, alors essayons l’approche objet, centrée sur le « case » (l’affaire, le dossier…).

Là où le Case Management devient un agent de simplification, c’est dans ses capacités à faire fonctionner un réseau d’acteurs. En effet, lors du déroulement d’un processus impliquant plusieurs acteurs utilisant chacun un outil dédié à sa fonction (le client sur son espace web, le commercial dans son CRM, l’intervenant dans son outil de gestion de chantier, etc.) le Case Management va savoir qui fait quoi et pourquoi, positionnant ainsi chaque contribution dans le contexte global de l’entreprise digitalisée.

Pour ce faire, le Case Management dispose de plusieurs atouts. A titre d’illustration nous proposons de voir comment un outil de Case management peut gérer des acteurs et des rôles pour pouvoir donner un sens aux contributions des uns et des autres.

Dans cet exemple, le Case Management identifie les applications comme des rôles. Il va pouvoir gérer des « corbeilles d’application » qui représentent chacune un outil utilisé par des acteurs. Ainsi, l’espace client ou le portail prestataires deviennent, pour le Case Management, des corbeilles où il pourra déposer une tâche à faire ou recevoir un résultat. Un acteur pourra, lui aussi, être représenté par une corbeille, si le Case Management a besoin de savoir précisément quel acteur fait l’action. Dans ce cas, le Case Management va gérer une relation entre acteur et rôle(s).

On voit ici que le Case Management est en situation d’orchestrer les contributions des uns et des autres, le tout étant supervisé par un agent orchestrateur, par exemple une personne chargée de suivre l’activité de bout en bout. A noter que les acteurs du processus n’ont pas, dans ce schéma, besoin d’avoir la vision complète du processus. Mais rien n’empêche de leur fournir cette visibilité.

Case management

Une forme de « Lean management »

La réponse au risque de complexification du SI de l’entreprise digitale n’est donc pas la mise en place et l’outillage de processus sophistiqués (cela ne ferait que rajouter de la complexité, au prétexte de la maîtriser). L’alternative Case Management propose au contraire de se concentrer sur l’information (le « case ») et l’humain (les participants au traitement du « case ») pour offrir un espace de liberté au déroulement des processus et permettre, dans un monde en perpétuel mouvement, de réagir et d’adapter les modes opératoires (et donc le fonctionnement de l’entreprise).

Il s’agit d’une approche « allégée » (lean) pour gérer des situations complexes, en ce contentant d’une structure de processus juste nécessaire au pilotage de l’activité (une forme de frugalité). Le Case Management ne doit pas être perçu comme une hyper-sophistication informatique, qui ne fait qu’ajouter à l’enchevêtrement dans la gestion des flux d’information. Il doit rendre l’existant plus utile et plus pratique. Le leitmotiv c’est que l’introduction d’une brique de Case Management ne doit pas donner l’impression d’augmenter la complexité du Système d’Information.

Auteurs : Joseph PAUMIER et Christophe ROUXEL

Case Management et BPM, le décryptage

Case Management

De l’affaire au dossier

Le terme « affaire » est largement répandu dans les entreprises et les organisations publiques : l’instruction d’un sinistre chez un assureur, l’organisation et le suivi de travaux dans un réseau de distribution d’énergie, le traitement d’une réclamation au service après-vente, le recrutement d’un cadre au sein des Ressources Humaines, le traitement d’un appel d’offres à la Direction des Achats, etc. sont des « affaires ». L’affaire c’est « l’objet d’un travail, d’une occupation, d‘un intérêt ».

L’affaire se matérialise généralement par un « dossier ». Dans ce dossier, on trouvera tout ce qui a trait à l’affaire : documents, notes, pièces justificatives, fiches de contact, ordres de mission, comptes-rendus, tableau de bord financier, tous classés selon une logique propre au métier concerné. Si ces contenus contiennent des informations essentielles à la compréhension de l’affaire, ils attestent également, par leur présence ou leur absence qu’un certain nombre d’actes de gestion ont été réalisés ou sont à réaliser par des acteurs internes ou externes à l’entreprise.

Au final, affaire et dossier ne font qu’un, et l’avancement de l’affaire se confond avec le statut du dossier.

Le « Case Management » et ses trois dimensions

Le « Case Management » désigne la « Gestion d’Affaire » ou la « Gestion de Dossier ».

Les dossiers, et leurs contenus, sont aujourd’hui largement informatisés, rendant obsolètes les dossiers « physiques », façon pochettes cartonnées sur lesquelles étaient inscrites des références et qui regroupaient tous les documents et pièces relatifs au sujet traité.

Mais le Case Management ce n’est pas uniquement du contenu, c’est aussi l’instruction de l’affaire, la gestion du processus organisé. Il permet de piloter la logique de traitement : poser une tâche à faire dans la corbeille de tel acteur, alerter tel autre qu’une tâche est en retard, demander à un troisième de valider un document, etc.

Enfin, et ce n’est pas le moins innovant, le Case Management c’est aussi la coopération au sein d’un réseau d’acteurs. Il propose aux acteurs, au-delà des échanges formalisés et normalisés, des possibilités d’échanger de façon informelle autour de l’affaire, à la manière de ce qui se passe sur les réseaux sociaux.

En résumé, on peut dire que le Case Management gère une « Affaire » sur trois dimensions : contenu, processus, collaboration.

La définition de ce qu’est un outil de Case management n’est pas toujours exprimée autour de ces trois dimensions. Un outil de Case Management est parfois défini en comparaison au Business Process Management (BPM). Cela revient à mettre en avant la dimension processus. Pour partielle que soit cette vision, elle ne nous parait pas dénuée d’intérêt pédagogique, comme on va le voir tout de suite.

BPM or not BPM ?

Comparer le Case Management au BPM reste, en effet, une excellente façon de faire comprendre ce qu’il est :

  • Alors que le BPM est centré sur l’orchestration de processus (process centric), et vise l’optimisation de l’enchaînement des tâches, la fluidité des échanges, la réduction des temps de latence, le Case Management adresse, lui, la gestion d’affaire autour du contenu de l’affaire – le dossier –, représenté par l’ensemble des informations requises (information centric) pour instruire l’affaire.
  • Si le BPM adresse des processus de gestion maîtrisés, très formels, dont les possibles sont connus à l’avance (déterministe – « process in the machine »), le Case Management fait appel, lui, à des décisions humaines, suivant un ordonnancement qui n’est pas nécessairement connu à l’avance (non déterministe – « process in the brain »).
  • Avec le BPM, c’est le processus qui est le chef d’orchestre, et hormis les cas à la marge et les imprévus, le BPM vise l’automatisation des tâches à faible valeur ajoutée (automatisation du processus), alors que le Case Management, lui, laisse l’initiative aux intervenants dans la gestion du dossier (pilotage du processus); C’est le déroulement des événements, couplé à la connaissance métier des intervenants, qui permet de conduire le dossier et de créer la valeur ajoutée.

Différent mais pas indifférent, le Case Management peut être vu comme une extension du BPM.

  • Le Case Management regroupe des contenus (documents et pièces justificatives, informations brutes ou travaillées), des acteurs (associés à des rôles) et des évènements (issus de processus BPM), autour d’un « Dossier numérique ».
  • Le Case Management utilise les services BPM pour la transmission des données et documents, l’assemblage d’informations disparates en ensembles cohérents, le routage aux bons interlocuteurs et la traçabilité des échanges.
  • Le Case Management peut intégrer des parties de processus automatisés (relevant donc du BPM) ; C’est d’ailleurs une façon astucieuse (pragmatique, opérationnelle, agile) de fédérer des processus élémentaires autour d’une approche macro-processus : le Case Management peut aussi être utilisé pour piloter les fameux « macro-processus de bout en bout » qui, en partant du client (et de sa demande), traversent les différents services de l’entreprise pour… revenir au client.

Typologies de solutions

Construire une application de Case Management nécessite de mêler contenus documentaires, gestion des tâches et gestion des intervenants, avec accès aux applications métiers pour la réalisation des « actes de gestion » ou le déclenchement de processus externes. Il s’agit de gérer les processus, les acteurs, les contenus, les collaborations, et de produire des indicateurs de pilotage de l’activité ainsi réalisée et de la qualité du service rendu.

Du point de vue « IT », le Case Management est à la croisée de nombreux chemins technologiques :

  • La gestion des pièces documentaires (Entreprise Content Management).
  • L’orchestration d’opérations métiers (Business Process Management).
  • La gestion du dispositif organisationnel (Workforce Management).
  • La gestion des échanges avec les acteurs externes (eXtended Relationship Management).
  • Le suivi des indicateurs d’activité (Business Activity Monitoring).

Case Management et BPM - Case management pillars

Les éditeurs positionnés sur ces différents domaines IT proposent maintenant de couvrir, avec des solutions de type « all in one », l’ensemble de ces volets. Mais il existe également des « pure players », généralement des éditeurs originaires d’un de ces domaines IT où ils ne sont jamais vraiment imposés et qui retrouvent une seconde jeunesse sur le marché du Case Management.

Une solution de Case Management doit mettre l’accent sur l’intégration avec les autres briques d’un SI (applications métiers, gestion de documents, gestion des relations, moyens de communication, etc.). Elle doit faire preuve de souplesse et d’adaptabilité pour gérer tous les cas de gestion qui se présentent, que ce soit le processus nominal ou tous les cas à la marge et autres imprévus. C’est ce qui plaît aux utilisateurs et favorise leur adhésion.

Choisir une plate forme de Case Management constitue un acte architectural majeur. Ceux qui l’ont fait et ont réussi à passer le cap de l’intégration au reste du SI se rendent d’ailleurs compte que les cas d’usage sont beaucoup plus nombreux qu’on ne l’imagine. Car, à bien y regarder, quelle activité métier impliquant une coordination entre plusieurs acteurs est indifférente aux trois dimensions du Case Management : contenus, processus, collaboration ?

Auteurs : Christophe ROUXEL & Joseph PAUMIER.
Illustration Syda Productions © Fotolia