Ancrage de l’architecture d’entreprise à la gouvernance du SI

Anneaux de l'urbanisme et de la gouvernance

Un urbanisme du SI qui s’est largement imposé

Dans leur grande majorité, les entreprises ont adopté une démarche d’urbanisme, ou plus largement d’architecture d’entreprise. Mais en tirent-elles les bénéfices attendus ? Lesquelles en mesurent vraiment la valeur ajoutée ? Combien sont satisfaites de la performance de leur SI et de son architecture ?

Au départ était la cartographie. L’urbaniste, avec sa compétence en modélisation, s’est attelé à décrire les processus, cartographier l’existant applicatif, modéliser les objets métiers, formaliser les flux d’information. Cette connaissance du SI lui a permis ensuite de participer au cadrage des projets, d’aider à prioriser les investissements, de détecter des obsolescences, de diagnostiquer des incohérences ou encore d’identifier des opportunités de rationalisation. Aujourd’hui, l’architecture d’entreprise se veut une discipline d’accompagnement de la transformation des entreprises et de leurs systèmes d’information.

Mais d’aucuns s’interrogent. L’urbanisme est en relation avec de nombreuses parties prenantes de l’évolution du SI (informatique comme métier), mais ses activités et son apport de valeur ne sont pas si bien appréhendés que cela.

  • L’intervention des urbanistes dans la gouvernance du SI est peu installée ; Ils contribuent à des études, participent à des travaux, émettent des avis. Mais de quoi sont-ils responsables, au juste ?
  • Les bénéficiaires des travaux d’urbanisme ne sont pas tous convaincus de la valeur ajoutée des livrables produits, et parfois ils n’en comprennent pas tous les contenus. D’ailleurs, les financeraient-ils s’ils devaient « payer » la prestation ?
  • Souvent, on reproche aux urbanistes de passer trop de temps à décrire l’existant et pas assez à qualifier la cible, ou de se limiter à une vision statique de la cible sans s’attaquer à la problématique de la trajectoire.
  • Les équipes d’urbanisme se plaignent des projets qui les sollicitent trop tard, alors que les projets estiment que les urbanistes prennent trop de temps à instruire des scénarios de solution.

On est d’accord, le trait est forcé, trop sans doute, mais il faut quand même reconnaître que ce sont des interrogations que l’on entend au sein des entreprises de la part de certains responsables.

Un cadre de référence pour mieux s’y retrouver

Au fil des années, la complexité croissante des sujets à traiter, ainsi que la diversité des préoccupations des décideurs, ont rendu les approches traditionnelles de l’architecture d’entreprise toujours plus sophistiquées… et pas pour autant plus efficaces. Les nombreux « Framework d’AE » (de Zachman à TOGAF) s’avèrent finalement trop abstraits par rapport à la réalité et à sa complexité. Ils sont faits pour une organisation idéale, où il suffirait d’enchaîner des étapes bien précises, les unes après les autres pour arriver à la solution idéale. Ils appliquent leur démarche académique à un monde parfait qui n’existe pas, et qui, s’il existait, n’aurait sans doute pas besoin de ce genre de démarche standardisée.

Au delà de la complexité inhérente à tout domaine métier, il y a le contexte, l’histoire, les habitudes, la culture d’entreprise, les enjeux de pouvoir, qui façonnent des caractéristiques uniques à toute organisation quelle qu’elle soit. Malgré des ressemblances superficielles, deux entreprises d’un même secteur d’activité se distinguent par des différences profondes et des circonstances qui font que les pratiques d’architecture de l’une ne sont pas vraiment de bonnes recettes pour l’autre. C’est sans doute pour cela que les « cadres standardisés d’architecture d’entreprise » préconisent de les adapter aux spécificités de chacun ; Mais ils se gardent bien de prodiguer des conseils pour réaliser cette adaptation.

On demande à l’urbanisme ou on attend de lui des travaux ou livrables divers et variés, et il est parfois difficile de s’y retrouver ; Quelle priorité, quelle valeur ajoutée, quelle logique d’intervention ? C’est pourtant ce qui importe le plus : s’y retrouver.

L’entreprise est une histoire en marche, une vie économique et sociale qui se déroule, et non une structure posée ou figée. Et comme la gouvernance du SI, l’architecture d’entreprise est un processus qui ne finit jamais. Les architectes n’ont donc d’autre choix que d’être dans le mouvement, et leur offre de service doit refléter cet ancrage, celui de l’architecture d’entreprise au cycle de gouvernance du SI.

Alors même si la gouvernance est à la fois l’aspect le plus difficile de l’architecture d’entreprise et le volet le plus souvent négligé, il est temps de mettre les choses au clair. L’urbanisme participe à la gouvernance du SI et de son évolution ; Il constitue une aide à la décision de transformation du SI, un support aux projets d’évolution, et un outil de pilotage du patrimoine existant. C’est donc dans ce cadre que l’urbanisme doit caractériser son offre de services et ainsi mieux promouvoir sa proposition de valeur.

Ancrage de l'Urbanisme - CONIX

En s’appuyant sur les trois grandes activités SI (PLAN / BUILD / RUN), ce cadre propose les clés de lecture des rôles et des contributions permettant à la DSI et ses collaborateurs de se situer et de prendre des décisions de façon éclairée ; Et bien entendu, cela vaut aussi pour les urbanistes, puisque ce cadre adresse toutes les évolutions ayant un impact sur la cohérence et la structure du SI :

  • La planification stratégique via schéma directeur, plan de transformation à moyen terme, étude d’opportunité, cible SI et trajectoire associée ; Urbanisme prospectif.
  • La mise en œuvre des évolutions au travers de la démarche projet, les cadrages et l’investigation, la conception de solutions et les revues d’architecture ; Urbanisme de projet.
  • La récolte des résultats et la capitalisation de la connaissance sur le patrimoine SI, au service de la résolution des incidents ou de la gestion de la conformité ; Urbanisme cadastral.

Pour chacun de ces trois temps, il est important de qualifier les contributions de l’urbanisme, sous forme de livrables à valeur ajoutée pour des bénéficiaires clairement identifiés, et sous forme d’activités à mener pour les produire de façon efficace, c’est-à-dire au bon moment et avec le niveau de détail nécessaire et suffisant pour répondre aux attentes. Sa mise en place passe par un déploiement spécifique à chaque entreprise, en fonction de sa culture, de ses choix de gouvernance et de sa politique SI.

S’appuyer sur un tel cadre, constitue un socle stable des plus utiles, si ne n’est indispensable, pour maîtriser la complexité dans un environnement en mutation permanente, où l’instantanéité et le caractère d’urgence sont systématisés. D’ailleurs, ce type d’environnement est souvent propice à l’implication des architectes d’entreprise, ne serait-ce qu’à la gouvernance des investissements et aux arbitrages budgétaires. Un premier niveau d’ancrage pour mieux s’y retrouver ?

Auteur : Christophe ROUXEL

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